Hofstedes Kulturelle Dimensioner

Organisatoriske effekter af kulturforskelle gik for alvor op for andre end sociologer i midten af 1970erne, hvor hollænderen Geert Hofsteede var blevet hyret af IBM til at analysere den verdensomspændende virksomheds personaleundersøgelser.
Ikke bare havde virksomheden datterselskaber i mange lande og derfor en meget international medarbejderskare; de havde også en omfattende tradition for at flytte disse medarbejdere rundt på tværs af landegrænserne. Der var - og er fortsat - talrige situationer, hvor medarbejdere med forskellig kulturel baggrund har tæt kontakt, og virksomheden har en direkte interesse i, at disse medarbejdere kan trives under fremmede himmelstrøg.

Kulturanalysen var altså et biprodukt af disse data, og Hofsteede fandt, at folk i forskellige dele af verden svarede forskelligt på fire sæt parametre:1

For det første, var det forskelligt, hvor komfortable folk var med usikkerhed. Folk, der var komfortable, krævede ikke mange regler, faktisk trivedes de ikke med for mange regler. Denne parameter er kendt som Uncertainty Avoidance, Usikkerheds-undgåelse. Indiana Jones, ”I make it up as I go”-typen vil f.eks. score meget lavt på denne parameter.

For det andet var det forskelligt, hvor autoritetstro folk var. Det ligner umiddelbart første parameter, men hvor regler kan være upersonlige, handler Power Distance, Magtdistance, som den anden parameter kaldes, om i hvor høj grad man stiller spørgsmål eller kommer med forslag til ens chef (lav magt distance) eller accepterer at samfundet er hierarkisk opdelt med f.eks. et kastesystem (høj magt distance).

Den tredje parameter var hvor Kollektivistisk/Individualistisk man var. I hvor høj grad gruppens/klanens (/organisationens) behov gik før ens egne behov eller omvendt. Ikke overraskende kaldes denne parameter Individualism.

Endelig var den fjerde parameter, i hvor høj grad det, at mænd og kvinder er forskellige, er med til at skabe forskellige regler for mænd og kvinder. ”Talibanistan” er et skrækeksempel. Den sidste parameter kaldes Masculinity.

Siden IBM studiet har Hofstede fortsat med at forske i dette emne og har fundet en femte parameter, som relaterer til tidshorisont, Time Perspective. I kulturer med lang tidshorisont sætter man pris på karaktertræk som vedholdenhed og man bruger mere tid på planlægning. I kulturer med kort tidshorisont har man også ofte en cyklisk tidsforståelse: Hvad der skete i går, sker nok også i morgen. Der er mere værdsættelse af erfaring og da muligheder nok kommer igen, er der ikke samme trang til at træffe hurtige beslutninger.

I 2012 udvidede Hofstede modellen med endnu en parameter, Indulgence vs. Restraint, som har betydning for, hvor tilbøjelig man er til at give efter for sine behov. Denne parameter ser ud til at have betydning for, hvor vigtigt f.eks. ytringsfrihed og tilfredshed med tilværelsen anses for at være.

I relation til danskere i udlandet er en almindelig erfaring, at forskelle i Power Distance kan give overraskelser. Danskere er normalt ret uformelle, også som chefer, men pyramiderne er ikke så flade ret mange steder, som de generelt er i Danmark..
F.eks. siger børn i USA normalt Mr og Mrs/Ms Efternavn til voksne, med mindre de bliver inviteret til at bruge fornavn - og selv da er mange ikke komfortable med at gøre det. Blandt voksne skal man også invitere til at bruge fornavn; da alle gør det, virker det afstandsskabende ikke at gøre det. Men da man som dansker forventer at blive kaldt ved fornavn under alle omstændigheder, glemmer man tit at invitere. I Japan er der syv former af sproget alt efter om man kommunikerer opefter eller nedefter, og mænd og kvinder bruger ikke samme nuancer af sproget. Man skal nok ikke ukritisk lade sine venner lære en sproget.

I lande med høj Uncertainty Avoidance er man meget bundet til regler. I lande med lav UA er man mere komfortabel med rammer, man kan operere indenfor. Man møder også forskellene i denne parameter på den udenlandske arbejdsplads, hvor danskerne hader at få at vide, hvordan de skal gøre noget, medens mange andre ofte bliver rådvilde, hvis de ikke får nogen klare direktiver.

Det handler derfor ikke nødvendigvis om medarbejderne kan, men om de tror de må træffe beslutninger eller komme med forslag. Både i chef og medarbejderrollen kan danskere give forvirrende signaler. Og er man medarbejder kan det blive opfattet som mangel på respekt.

Forskelle i Masculinity kan specielt være svære, fordi man med denne parameters tilknytning til seksualitet let kommer til at gå på tværs af lokalkulturens moralbegreber. En ting er at være uhøflig, en anden at være opfattet som amoralsk eller direkte farlig. Danske arbejdspladser har ofte en tone, som ville bringe en i meget dyb suppedas, hvis man anvendte den under fremmede himmelstrøg. I Mexico har man busruter kun for kvinder, for at de kan undgå at blive overgramset på vej til og fra arbejde; de vil måske ikke sætte pris på vovede vittigheder på arbejdspladsen.

Hofstedes dimensioner er anvendt af mange der træner executive transfers. Med dens baggrund i en organisation er modellen meget velegnet til det formål – men ikke nødvendigvis til at beskrive forhold, der ikke har noget med organisationer at gøre. Det er måske også derfor den i tidens løb er blevet udvidet med tidsperspektivet og nu et element omkring selvkontrol.

Hofstedes egen website beskriver i flere detailler de forskellige begreber og viser hvordan landene i hele verden ligger placeret.

Der er mulighed for at sammenligne kulturprofiler langs teoriens dimensioner for langt de fleste lande her, og hvis man ser på beskrivelserne af dansk kultur i forhold til amerikansk, er der f.eks. tydelige forskelle i f.eks. Magtdistance og Masculinity.